Как управлять персоналом: обучение, мотивация, коммуникации

Как обучать сотрудников

— Давать сложные и интересные задачи. В логистике невозможно прокачаться без опыта. Базовые знания можно получить в образовательных организациях или на онлайн-курсах, а опыт только в работе. Чем сложнее задача, тем больше разовьется сотрудник — но она должна быть выполнимой. Новичок скорее всего справится с оформлением заявки или заказа, но вряд ли найдет 10 новых клиентов за смену. 

— Помогать в развитии смежных навыков. Логистам для успешной работы пригодятся навыки менеджера по продажам — это помогает эффективнее общаться с клиентами и привлекать новых. Также подобные навыки помогают понимать потребности клиентов, говорить с ними на одном языке, быть толерантным к эмоциональным проявлениям клиентов. Чтобы прокачать смежные навыки, можно завести систему внутренних стажировок: например, логисты один день в месяц работают на позиции менеджера по продажам.

— Найти наставника. В идеале у каждого сотрудника должен быть наставник хотя бы на время испытательного срока — он поможет понять задачи, разобраться с процессами, показателями эффективности, подскажет простые способы решения задач. Это не значит, что за каждым наставником нужно закреплять одного новичка — им может быть руководитель отдела сразу для всех своих подчиненных. Важно, чтобы у каждого сотрудника был план развития, с которым бы ему помогал кто-то более опытный. 

 — Использовать внешние ресурсы для обучения. Например, сотрудников можно и нужно записывать на курсы и, если есть возможность, оплачивать их хотя бы на 50 процентов. Но важно понимать, насколько курсы важны для компании: если сотрудник планирует изучать особенности морских перевозок, а вы занимаетесь только автомобильными, то вряд ли это принесет какую-то коммерческую пользу. 

Как настроить мотивацию сотрудников

— Помнить о финансовой мотивации. Даже если сотрудники приходят в компанию ради развития и сложных задач, они хотят получать адекватную заработную плату, а также премии за сверхрезультаты. Поэтому финансовая составляющая должна быть понятна, значима и достижима. Сотрудник должен понимать, как начисляются зарплата и премии и сколько он заработал на текущий момент, зарплаты должно хватать хотя бы на базовые потребности, премию можно получить не только в теории, но и на практике. 

— Знать потребности сотрудников. Это позволит правильно сочетать финансовую и нематериальную мотивацию. Если у сотрудника скоро появится ребенок, то ему нужны не разовые премии, а повышение заработной платы — за стабильную надбавку он согласится работать больше и лучше. Если сотрудник хочет развиваться профессионально, то ему можно помочь с подбором курсов — это будет стимулировать его сильнее, чем премия. 

— Помогать с проблемами. Если проблема возникла, то ее сначала нужно решать, а потом уже искать виноватых. Узнайте причины, по которым сотрудник ошибся, например, отправил машину не по тому маршруту, а затем вместе найдите решение, которое поможет справиться с задачей в следующий раз. 

Если проблема возникает по вине сотрудника не первый раз, то, возможно, с ним нужно расставаться. Но сначала нужно понять, оказывали ли вы всю возможную помощь, проводили ли дополнительное обучение.

Как общаться с сотрудниками на языке документов

— Составлять локальные акты. Лучше, если все, что происходит в компании, было прописано в локальных актах. Это не значит, что у вас будет написано, на что может тратить сотрудник перерыв, но прописана его длительность. Не нужно возводить дисциплину в культ, но если вы требуете соблюдения правил, то правила должны быть прописаны. 

— Делать регламенты простыми и понятными. Конечно, юристы часто делают локальные акты нечитаемыми, но важно, чтобы они переводили их на понятный язык. В актах не должно быть двусмысленностей, особенно если это касается графиков работы и отдыха, найма и увольнения, начисления зарплаты. И важно, чтобы акты не противоречили трудовому кодексу и другим законодательным актам РФ. 

— Использовать трудовые комиссии. Если между вами и сотрудником возникает конфликт, не ждите, а сами выводите его в публичное поле и собирайте трудовую комиссию. Это не значит, что нужно показывать пальцем на сотрудника и просить всех осудить его. Это значит, что если вы понимаете, что не сможете договориться с сотрудником, привлекайте трудовую комиссию из числа сотрудников — если вы понимаете, что конфликт не решится сам с собой, важно подключить к нему сотрудников, готовых быть арбитрами. Кроме того, что вы решите конкретные конфликты, вы сформируете дополнительную лояльность у остальных сотрудников — почти всем хочется, чтобы сложные ситуации решались справедливо.