Кадры в «цифре»: как преодолеть трудности перехода на новые платформы

Грамотно выстроенная система обучения поможет ускорить переход бизнеса на современные ИТ-платформы и минимизировать риски.

В России, как показало совместное исследование Минпромторга, АНО «Цифровая экономика» и ГК «Цифра», одним из барьеров на пути цифровизации предприятий стал низкий уровень цифровой зрелости трудовых коллективов. В исследовании KPMG отмечается, что в 58% российских компаний на пути цифровизации встает отсутствие у сотрудников «необходимых навыков». В опросе ГК «Цифра», Минпромторга и «Цифровой экономики» «недоверие со стороны персонала, сопротивляющегося изменениям», называется среди трех основных препятствий цифровизации промышленности (наряду с высокой стоимостью ИТ-проектов и изначально низким уровнем автоматизации). Около 34% опрошенных глав российских компаний сообщили, что решить проблему поможет переподготовка сотрудников к работе с новыми технологиями и повышение компьютерной грамотности. «Обучение кадров, формирование у людей навыков работы с цифровыми решениями, а не переоборудование производства позволит бизнесу максимально быстро адаптироваться в условиях новой реальности», — считает управляющий директор «Цифры» Павел Ростопшин. Только гибкие предприятия, способные адаптироваться к изменениям, смогут занять достойные позиции на рынке, подчеркивает эксперт.

Сложности цифровизации 

В Минцифры разработали методику для расчета уровня цифровой зрелости в ключевых отраслях экономики и социальной сферы РФ. При этом в ведомстве в соответствие с национальными целями хотят довести число специалистов, интенсивно использующих информационно-коммуникационные технологии, до 10,8 млн к 2030 году. Один из показателей Минцифры иллюстрирует уровень цифровой зрелости в десяти отраслях экономики и социальной сферы, в том числе в транспорте и логистике. Правда, пока методика расчета такой зрелости по отраслям находится в разработке.

Проблемы с персоналом, о которых говорят исследователи KPMG, характерны для транспортно-логистической индустрии. Так, хотя логистический бизнес все активнее использует цифровые платформы, процесс их внедрения на предприятиях затягивается.

Основатель и владелец ИТ-компании «Умная логистика» Ольга Попова видит несколько причин этого явления, в том числе внутренние психологические барьеры у логистов. Внедрение новых технологий она сравнивает с процессом «перехода с кнопочных телефонов на смартфоны», поясняя, что ИТ-разработчики нередко сталкиваются с инертностью и недоверчивостью сотрудников пользователей платформы ко всему новому.

Пандемия и эффективность

Вызванные пандемией изменения в бизнесе останутся в компаниях надолго, говорится в исследовании PwC (опрошено около 700 руководителей компаний из 67 стран). Так, 61% респондентов PwC сообщил, что будущая бизнес-модель их предприятий станет в большей степени, чем раньше, основана на цифровых технологиях, а 76% менеджеров сообщили об ускорении цифровизации в их компаниях. «В мире появилось четкое осознание того, что физического присутствия сотрудников для успешной работы, оказалось, зачастую не требуется», — говорит управляющий партнер PwC в России Игорь Лотаков.

58% опрошенных аналитиками руководителей компаний заявили, что обеспечение безопасности цепочки поставок останется одной из приоритетных тем, что будет способствовать росту инвестиций в технологии, позволяющие отслеживать продукцию от производства до доставки. Наконец, опрошенные PwC респонденты сочли, что «пандемия повысила значение темы персонала».

Начальник отдела логистики компании — производителя пенополистирола из «Мосстроя-31» Ахмед Мурзаев подтверждает, что его персонал с трудом воспринимал переход на цифровую платформу. «На каждом этапе встречали полное отрицание действий по ее внедрению и любых изменений. Налицо было столкновение интересов разных людей и отделов. Приходилось порой эмоционально и буквально на каждом уровне объяснять, что без этого нет перспектив», — рассказывает Мурзаев. Начинали с малого: по словам менеджера, сначала работа велась с десятью клиентами «Мосстроя-31» и 15 перевозчиками, но «каждый из них обладал своим характером и требованиями». «У нас уже был горький опыт внедрения программных продуктов. При затягивании сроков внедрения все это привело к постепенному отказу от решений. Но впоследствии все поняли, что без цифровых решений никуда», — рассуждает специалист. В итоге и сам Ахмед Мурзаев, по его словам, немало удивился проделанной с «Умной логистикой» совместной работе, позволившей закончить цикл внедрения новой платформы за две недели.

Правила внедрения 

Ольга Попова говорит, что причиной сопротивления сотрудников предприятий может быть нежелание переходить на новые системы, так как эти решения «делают логистические процессы в компании прозрачнее, но не каждый готов эту прозрачность показывать». Неготовность меняться она объясняет также тем, что логисты боятся уменьшения своего экспертного веса в компании и дополнительной нагрузки при работе с цифровыми платформами. Бороться с инертностью персонала, по мнению Ольги Поповой, нужно с помощью демонстрации преимуществ цифровых систем и выделением на предприятии куратора цифровизации, который будет знакомить сотрудников с успешными кейсами других компаний.

Директор по логистике компании «Элекком Логистик» Геннадий Александров отметил, что переход на цифровую платформу «Умной логистики» не составил труда, поскольку сотрудники компании уже имели опыт работы с системами управления транспортом. «Структура подчиненности документов в этих системах схожая. Для моих сотрудников алгоритмы были понятными и логичными», — рассуждает Александров. Для знакомства персонала поставщиков транспорта с работой на новой платформе выделяется команда и составляется график обучения (рассчитанный в среднем на две недели)  так, чтобы «не выдергивать сотрудников из бизнес-процессов».

В «Умной логистике» называют и другие причины задержки цифровизации предприятий: сложный и разветвленный процесс автоматизации у крупных компаний (например, строительных, металлургических предприятий и в FMCG-секторе) и длительные согласования между поставщиками цифровых платформ и внутренними структурами заказчика (например, бухгалтерией и службой безопасности). Сложности начинаются, если в компании не издали приказ о переходе предприятия на цифровой формат. Тогда приходится работать с возражениями, сомнениями и стрессовыми ситуациями — сотрудники «Умной логистики» доносят до работников компании-клиента мысль, что их работу хотят не переломить, а улучшить.

Действительно, поставщики транспорта с помощью «Умной логистики» получают возможность оперативно проходить аккредитацию у заказчиков и получать прямые заказы на перевозку, а грузоотправители — проще распределять заказы, следить за своевременностью разгрузки и подбирать перевозчиков по оптимальным тарифам, как в агрегаторах такси. «В итоге мотивация к аккуратности в работе вырастает у всех исполнителей перевозки: и у поставщика транспорта, и у конечного водителя, так как все их нарушения будут видны грузоотправителю», — добавляют эксперты.

Как же помочь сотрудникам освоить необходимые digital skills? В условиях непрекращающихся изменений актуально применять микс формального и неформального обучения. Подобная стратегия способствует непрерывному процессу изучения новых возможностей, описано в KPMG-Digital learning. Это значит, что, совмещая электронные курсы и конференции с семинарами, выступая наставниками и менторами, топ-менеджмент компаний может добиться успехов в переобучении персонала. Освоив возможности цифровой экосистемы, сотрудники получат возможность работать удаленно без потери эффективности, а управленцы обретут помощника в виде оперативной беспристрастной аналитики.

Для упрощения этапа адаптации клиентов к новому ИТ-решению разработчики предлагают следовать рекомендациям по эффективному запуску. Эксперты советуют вносить все рейсы в площадку, мотивировать логистов и одновременно контролировать их работу, выставлять соразмерную рыночным условиям цену заказа, а также оповещать перевозчиков о переходе на современную экосистему.

Комментируя проблему мотивации персонала к переобучению, Ольга Попова напомнила, что можно использовать не только директивные методы и приказы, но возможность поставить подобные проекты в KPI сотрудникам. «Недавно очень крупный потенциальный клиент попросил нас разработать прогноз экономической эффективности и предоставил для этого данные, чтобы ориентироваться на них в рамках года работы компании. Стало очевидно, что если всех рейсов по перевозке груза не будет в нашей системе и другие цифровые инструменты не будут запущены, то клиент не сможет корректно измерить экономический эффект бизнеса. Какое решение принял заказчик? Он поставил запуск и внедрение проекта «Умная логистика» в KPI начальника отдела транспортной логистики предприятия».Грамотно выстроенная система обучения поможет ускорить переход бизнеса на современные ИТ-платформы и минимизировать риски.

В России, как показало совместное исследование Минпромторга, АНО «Цифровая экономика» и ГК «Цифра», одним из барьеров на пути цифровизации предприятий стал низкий уровень цифровой зрелости трудовых коллективов. В исследовании KPMG отмечается, что в 58% российских компаний на пути цифровизации встает отсутствие у сотрудников «необходимых навыков». В опросе ГК «Цифра», Минпромторга и «Цифровой экономики» «недоверие со стороны персонала, сопротивляющегося изменениям», называется среди трех основных препятствий цифровизации промышленности (наряду с высокой стоимостью ИТ-проектов и изначально низким уровнем автоматизации). Около 34% опрошенных глав российских компаний сообщили, что решить проблему поможет переподготовка сотрудников к работе с новыми технологиями и повышение компьютерной грамотности. «Обучение кадров, формирование у людей навыков работы с цифровыми решениями, а не переоборудование производства позволит бизнесу максимально быстро адаптироваться в условиях новой реальности», — считает управляющий директор «Цифры» Павел Ростопшин. Только гибкие предприятия, способные адаптироваться к изменениям, смогут занять достойные позиции на рынке, подчеркивает эксперт.

Сложности цифровизации 

В Минцифры разработали методику для расчета уровня цифровой зрелости в ключевых отраслях экономики и социальной сферы РФ. При этом в ведомстве в соответствие с национальными целями хотят довести число специалистов, интенсивно использующих информационно-коммуникационные технологии, до 10,8 млн к 2030 году. Один из показателей Минцифры иллюстрирует уровень цифровой зрелости в десяти отраслях экономики и социальной сферы, в том числе в транспорте и логистике. Правда, пока методика расчета такой зрелости по отраслям находится в разработке.

Проблемы с персоналом, о которых говорят исследователи KPMG, характерны для транспортно-логистической индустрии. Так, хотя логистический бизнес все активнее использует цифровые платформы, процесс их внедрения на предприятиях затягивается.

Основатель и владелец ИТ-компании «Умная логистика» Ольга Попова видит несколько причин этого явления, в том числе внутренние психологические барьеры у логистов. Внедрение новых технологий она сравнивает с процессом «перехода с кнопочных телефонов на смартфоны», поясняя, что ИТ-разработчики нередко сталкиваются с инертностью и недоверчивостью сотрудников пользователей платформы ко всему новому.

Пандемия и эффективность

Вызванные пандемией изменения в бизнесе останутся в компаниях надолго, говорится в исследовании PwC (опрошено около 700 руководителей компаний из 67 стран). Так, 61% респондентов PwC сообщил, что будущая бизнес-модель их предприятий станет в большей степени, чем раньше, основана на цифровых технологиях, а 76% менеджеров сообщили об ускорении цифровизации в их компаниях. «В мире появилось четкое осознание того, что физического присутствия сотрудников для успешной работы, оказалось, зачастую не требуется», — говорит управляющий партнер PwC в России Игорь Лотаков.

58% опрошенных аналитиками руководителей компаний заявили, что обеспечение безопасности цепочки поставок останется одной из приоритетных тем, что будет способствовать росту инвестиций в технологии, позволяющие отслеживать продукцию от производства до доставки. Наконец, опрошенные PwC респонденты сочли, что «пандемия повысила значение темы персонала».

Начальник отдела логистики компании — производителя пенополистирола из «Мосстроя-31» Ахмед Мурзаев подтверждает, что его персонал с трудом воспринимал переход на цифровую платформу. «На каждом этапе встречали полное отрицание действий по ее внедрению и любых изменений. Налицо было столкновение интересов разных людей и отделов. Приходилось порой эмоционально и буквально на каждом уровне объяснять, что без этого нет перспектив», — рассказывает Мурзаев. Начинали с малого: по словам менеджера, сначала работа велась с десятью клиентами «Мосстроя-31» и 15 перевозчиками, но «каждый из них обладал своим характером и требованиями». «У нас уже был горький опыт внедрения программных продуктов. При затягивании сроков внедрения все это привело к постепенному отказу от решений. Но впоследствии все поняли, что без цифровых решений никуда», — рассуждает специалист. В итоге и сам Ахмед Мурзаев, по его словам, немало удивился проделанной с «Умной логистикой» совместной работе, позволившей закончить цикл внедрения новой платформы за две недели.

Правила внедрения 

Ольга Попова говорит, что причиной сопротивления сотрудников предприятий может быть нежелание переходить на новые системы, так как эти решения «делают логистические процессы в компании прозрачнее, но не каждый готов эту прозрачность показывать». Неготовность меняться она объясняет также тем, что логисты боятся уменьшения своего экспертного веса в компании и дополнительной нагрузки при работе с цифровыми платформами. Бороться с инертностью персонала, по мнению Ольги Поповой, нужно с помощью демонстрации преимуществ цифровых систем и выделением на предприятии куратора цифровизации, который будет знакомить сотрудников с успешными кейсами других компаний.

Директор по логистике компании «Элекком Логистик» Геннадий Александров отметил, что переход на цифровую платформу «Умной логистики» не составил труда, поскольку сотрудники компании уже имели опыт работы с системами управления транспортом. «Структура подчиненности документов в этих системах схожая. Для моих сотрудников алгоритмы были понятными и логичными», — рассуждает Александров. Для знакомства персонала поставщиков транспорта с работой на новой платформе выделяется команда и составляется график обучения (рассчитанный в среднем на две недели)  так, чтобы «не выдергивать сотрудников из бизнес-процессов».

В «Умной логистике» называют и другие причины задержки цифровизации предприятий: сложный и разветвленный процесс автоматизации у крупных компаний (например, строительных, металлургических предприятий и в FMCG-секторе) и длительные согласования между поставщиками цифровых платформ и внутренними структурами заказчика (например, бухгалтерией и службой безопасности). Сложности начинаются, если в компании не издали приказ о переходе предприятия на цифровой формат. Тогда приходится работать с возражениями, сомнениями и стрессовыми ситуациями — сотрудники «Умной логистики» доносят до работников компании-клиента мысль, что их работу хотят не переломить, а улучшить.

Действительно, поставщики транспорта с помощью «Умной логистики» получают возможность оперативно проходить аккредитацию у заказчиков и получать прямые заказы на перевозку, а грузоотправители — проще распределять заказы, следить за своевременностью разгрузки и подбирать перевозчиков по оптимальным тарифам, как в агрегаторах такси. «В итоге мотивация к аккуратности в работе вырастает у всех исполнителей перевозки: и у поставщика транспорта, и у конечного водителя, так как все их нарушения будут видны грузоотправителю», — добавляют эксперты.

Как же помочь сотрудникам освоить необходимые digital skills? В условиях непрекращающихся изменений актуально применять микс формального и неформального обучения. Подобная стратегия способствует непрерывному процессу изучения новых возможностей, описано в KPMG-Digital learning. Это значит, что, совмещая электронные курсы и конференции с семинарами, выступая наставниками и менторами, топ-менеджмент компаний может добиться успехов в переобучении персонала. Освоив возможности цифровой экосистемы, сотрудники получат возможность работать удаленно без потери эффективности, а управленцы обретут помощника в виде оперативной беспристрастной аналитики.

Для упрощения этапа адаптации клиентов к новому ИТ-решению разработчики предлагают следовать рекомендациям по эффективному запуску. Эксперты советуют вносить все рейсы в площадку, мотивировать логистов и одновременно контролировать их работу, выставлять соразмерную рыночным условиям цену заказа, а также оповещать перевозчиков о переходе на современную экосистему.

Комментируя проблему мотивации персонала к переобучению, Ольга Попова напомнила, что можно использовать не только директивные методы и приказы, но возможность поставить подобные проекты в KPI сотрудникам. «Недавно очень крупный потенциальный клиент попросил нас разработать прогноз экономической эффективности и предоставил для этого данные, чтобы ориентироваться на них в рамках года работы компании. Стало очевидно, что если всех рейсов по перевозке груза не будет в нашей системе и другие цифровые инструменты не будут запущены, то клиент не сможет корректно измерить экономический эффект бизнеса. Какое решение принял заказчик? Он поставил запуск и внедрение проекта «Умная логистика» в KPI начальника отдела транспортной логистики предприятия».